文章介绍

作者：迈克尔·F·约瑟夫（Michael F. Joseph），加州大学圣地亚哥分校政治学系助理教授；迈克尔·波兹南斯基（Michael Poznansky），美国海军战争学院战略与作战研究部副教授

原文来源: Joseph, Michael F., and Michael Poznansky. “Secret Innovation.” International Organization 78, no. 4 (2024): 766–799.

编译：朱凯泽，香港城市大学公共与国际事务系博士生

导读：传统观点认为，开放、协作和透明的组织更具创新性，因其有助于打破部门壁垒、促进知识流动和信息共享。然而，历史上许多具有突破性的技术创新—如卫星、锂电池和互联网—却往往源于国家安全领域的小型保密团队。这些组织的创新性究竟源于其保密特质，还是与其组织形式无关？本文通过构建公共部门创新的委托-代理模型，探讨了保密性如何在高风险、高回报项目的初期阶段中发挥作用。

研究发现，保密性通过“成本转嫁”机制帮助推动项目成功突破初期阶段。在透明组织中，管理者通常因担心政治成本而回避高风险项目的批准，而在保密环境下，研究人员通过承担更多个人成本以试探性推进项目，进而通过收集证据说服管理者批准。这一机制在冷战早期的两个案例——中情局的MKULTRA心智控制计划与CORONA侦察卫星计划中得到了验证。本研究为理解保密制度的技术催化作用及大国竞争中的创新策略提供了新视角。

01 理论框架：创新的悖论

国家的繁荣与安全依赖于持续的创新。学界普遍认为，鼓励内部信息共享的透明组织能够促进创新，因为这类组织能够打破部门壁垒，增强竞争与合作，促进知识流动，并推动信息自由传播。然而，某些机构却违背了这一规律。例如，美国中央情报局和英国军情六处等国家安全机构以信息封闭著称，却仍然不断涌现重大技术突破，这一现象挑战了“开放促进创新”的共识。

为解释这一现象，本文构建了一个两阶段创新模型：研究者（R）在初始阶段可选择公开或保密路径推进项目，管理者（D）则根据预期收益与政治成本决定是否批准。模型引入以下关键参数：研究成本（k_i）与部署成本（c_i）刻画行为主体对争议性活动的敏感性；成本分摊系数（x∈(0,1)）量化管理者因“合理无知”（plausible deniability）仅承担部分责任成本的程度。该模型的核心逻辑在于，当开放路径下管理者的预期净收益（e₀）低于研究成本（k_D）时，保密路径成为唯一选择。研究人员通过自担初期成本（k_R）推进试验，若结果积极，管理者以x比例的成本批准后续阶段。参数间动态平衡使得保密组织更易立项高风险项目。

02 成本转嫁机制

对于保密性如何在创新中发挥作用的问题，本文提出了一个核心机制，即成本转嫁（cost-passing）机制。在透明组织中，管理者需对项目的全周期风险负责（如公众质疑、资金滥用指控），因此出于政治成本考虑倾向于规避初期高风险探索。而在保密组织中，研究人员通过自担初期成本（如职业声誉、法律追责）秘密推进试验，待获得可行性证据后再争取管理者批准，将部署成本（如大规模资金投入、国际舆论压力）转嫁至机构整体。由此可见，保密性的核心作用在于重新分配创新过程中的政治成本。这样的机制也使得保密机构能够突破开放机构的效率优势，专注于高风险高回报的技术探索。

03 “不问不说”策略

本文的研究结果也对国际关系领域的委托-代理理论提出了新的挑战。首先，即便研究人员与管理者的目标完全一致，研究人员仍可能选择利用保密性推动研究。其次，即便监督成本极低且能够获得完美信息，管理者仍可能不进行监督。管理者若主动了解项目细节，则需对潜在伦理或政治风险负全责；反之，保持“合理无知”既可分享成功收益，又能在丑闻爆发时以“不知情”为由分摊更少责任。这种“不问不说”（Don’t Ask, Don’t Tell）式的互动模式使得管理者在不明确知晓研究详情的情况下，仍能在适当时机为项目开绿灯。

以美国中情局在20世纪50年代启动的一项探索心理控制技术的秘密研究MKULTRA计划为例，该计划的核心目标是通过药物与心理学手段操控人类行为。项目的保密机制设计堪称典范：资金通过“未记账账户”拨付，无需向国会提交支出明细；仅核心团队知晓实验细节，1973年丑闻爆发前，负责人西德尼·戈特利布（Sidney Gottlieb）奉命销毁90%研究记录；当实验对象弗兰克·奥尔森（Frank Olson）因LSD致幻死亡后，CIA局长艾伦·杜勒斯（Allen Dulles）仅对戈特利布发出非正式警告，避免书面追责。1973年教会委员会调查发现，这些实验“持续多年，暴露出对伦理底线的根本性忽视”，尤其是对不知情公民进行致幻剂测试的实验规模和对人类生命价值的漠视，引发了严重的伦理争议。

CORONA侦察卫星计划的成功是另一个经典案例，展示了保密机制如何在高风险、高回报项目中发挥作用。1955年，美国空军因技术风险与预算压力否决了WS-117L卫星计划。研究团队通过“第二故事”（Second Story）策略，公开宣布取消WS-117L计划，转而将项目重新包装为一个看似无害的“地球科学实验”作为掩护。规避了“太空军事化”的政治争议。与此同时，项目在CIA的支持下秘密重启，资金通过艾森豪威尔总统手写批示绕过国会审查，批示文件仅注明“立即推进，无需听证”。这种双重策略不仅规避了政治争议，还为项目争取了宝贵的研发时间。最终，该项目累计发射144颗卫星，经济收益超1万亿美元，奠定了美国太空侦察霸权。

04 结语

研究表明，保密组织更倾向于发展前景高度不确定的创新项目，而透明组织则更倾向于渐进式创新。这种差异不仅体现在技术领域，也反映在组织文化和决策逻辑上。保密组织通过控制信息流动，降低政治风险，推动高风险、高回报项目的发展；而透明组织则依赖广泛的信息共享与协作，提升创新效率。同时，保密制度通过成本转嫁机制，为高风险技术探索提供政治庇护，但其成功率不足5%且伴随伦理失控风险。未来技术治理需平衡两类制度：保密组织专注突破性技术的初期验证，透明组织推动成熟技术的渐进优化。制度多样性是维持创新生态的关键—既需容忍保密机构的‘受控黑箱’，也要通过成果阶段的伦理审查机制约束其风险。